Indicadores de Desempenho Organizacional

Resumo

O objetivo O objetivo deste tutorial é descrever como podemos melhorar as avaliações internas da organização visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional, através de indicadores. O estudo utiliza o modelo de controle do planejamento estratégico, composto de três etapas – medição, comparação e ação corretiva – para a avaliação do desempenho organizacional. Na etapa de medição, o modelo aplica o conceito de exatidão de um instrumento e faz algumas observações sobre as etapas de comparação e de ação corretiva.

No final do texto, você tem um link para baixar o tutorial em pdf, caso queira.

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Sobre a autora

Eng. Adelice Leite de Godoy – Obteve sua graduação em Engenharia Química pela Unicamp em 1992, completando sua formação com o Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG) da Fundação Getúlio Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde sua formação, em indústrias químicas, tais como Avery-Dennison, TOGA e Chem-Trend, nas áreas de Desenvolvimento de Produtos e de Garantia da Qualidade. Possui vasta experiência na implementação de Sistemas de Gestão, Desenvolvimento de Programas de Treinamento e Implementação de Softwares Integrados de Gerenciamento Industrial. Participou como examinadora de prêmios de excelência da gestão. Atua há quatro anos como consultora e instrutora em gestão da qualidade e da inovação e elaboração de projetos para submissão de pleitos ao Ministério da Ciência e Tecnologia para fruição dos benefícios da Lei da Informática e para obtenção de incentivos junto à agências de fomento governamental (FINEP, FAPESP, etc).

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1 - Introdução

O O objetivo deste trabalho é demonstrar como podemos criar indicadores de desempenho organizacional que nos possibilitem a obtenção de avaliações internas mais confiáveis.

A melhoria das avaliações internas para obtenção de dados de desempenho organizacional que sejam confiáveis e que demonstrem se as empresas estão tendo o desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupações das organizações modernas.

O aumento da competitividade trazido pela globalização e pelo desenvolvimento da tecnologia da informação, em particular da internet, fez com que empresas que antigamente não dispunham de dados e informações por estarem distantes dos grandes centros comerciais, seja no nível global como em menores escalas, passassem a obter dados à distância e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de países subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenário internacional. Em uma escala menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros comerciais como São Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas através da internet.

Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decisões estratégicas, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes métodos que permitissem acelerar a obtenção de dados sobre o desempenho organizacional de modo que os administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanças e reações aos concorrentes.

No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois da abertura ocorrida na década de 90. Muitas empresas não estavam preparadas para concorrer e nem sequer possuíam claros mecanismos de medição de desempenho. De um modo geral, a medição de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (às vezes parcialmente) nas unidades locais.

O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizações brasileiras deu-se pela implementação de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no Brasil 19 certificados. Atualmente existem no país mais de 9766 certificados*.

A implementação dos Sistemas da Qualidade, que no país foram baseados nas normas da Série ISO-9000**, trouxeram às empresas um ambiente mais organizado. As empresas passaram a ter que medir o desempenho de seus produtos, processos, índice de reclamações de clientes, percentual de retrabalho, etc.

Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares operacionais que passaram a registrar e guardar as informações em ambiente informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.

Deste ponto em diante, o ambiente esteve então mais favorável a avaliações de desempenho, embora até hoje encontremos nos gestores, algumas dificuldades para a definição de indicadores.

A melhoria do controle do desempenho é o novo desafio, seja na obtenção de dados confiáveis e representativos, seja no estabelecimento dos padrões de comparação e de desempenho.

O presente trabalho utiliza o modelo de controle do planejamento estratégico, composto de três etapas, medição, comparação e ação corretiva, para a avaliação do desempenho organizacional e aplica o conceito de exatidão de um instrumento na primeira etapa e faz algumas observações sobre as etapas de comparação e de ação corretiva.

Foram consideradas como avaliações internas, todas as avaliações conduzidas pela organização para o monitoramento de seu desempenho organizacional, mesmo que tais avaliações sejam conduzidas por terceiros e envolvam ambientes fora dos limites da organização (como por exemplo, Pesquisa de Satisfação do Cliente), mas cujos métodos tenham sido definidos pela organização.

2 - Desempenho Organizacional

O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização.

Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não contribuindo para os resultados que são esperados pela organização.

Segundo McNamara [1], o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar ocupado" não é gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do "estar ocupado" para a efetividade.

Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.

Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.

3 - Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada.

Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara [2] e que são utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles.

Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.
Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas empresas.
Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua efetividade.
Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.

Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.

4 - Avaliação do Desempenho Organizacional

Certo e Peter [3] descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas:

"[...] os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem".

Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliação, não somente uma medição realizada, mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:

Etapa 1 – Medição da Característica
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação.

Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo.

Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controle.

4.1 Etapa 1 – Medição da Característica

A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é muitas vezes um processo complexo.

Conforme foi mencionado nos tópicos anteriores, os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organização.

Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos sub-processos.

Conforme vemos na Figura 1, esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível.

Figura 1 – Descrição dos Sub-processos da Organização

O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de desempenho.

4.1.1 Definição de Indicadores

A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a característica em questão.

As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes.

Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que subjetiva.

Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega. Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de emissão da nota fiscal. A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas. Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice, levando-se em consideração a facilidade e o custo da medição.

Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes.

Muitas companhias estão implementando ferramentas de gestão do dia-a-dia bastante complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente todos os processos. Cabe um esforço da organização encontrar os dados pertinentes e extraí-los do emaranhado de outras informações existentes. Estas ferramentas, para gerarem benefícios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso contrário, pode causar uma desinformação gerada pelo excesso de informação.

Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições adequadas.

Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual ele está relacionado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos posteriores.

Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um componente para análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o resultado da organização.

Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às demais características que se espera do produto fornecido.

Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe.

Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.

Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.

A utilização de grupos multi-funcionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a visualização da organização como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.

Uma referência interessante é dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as organizações devem concentrar as suas medições:

Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de uma organização, em geral, está relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos estabelecidos.
Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítica – os indicadores definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros.
Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organização.

Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra.

É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais que sejam adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a geração dos primeiros resultados e dados.

4.1.2 Execução da Medida

Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser coletados e tratados apropriadamente.

As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são de fácil medição.

Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de reclamações de clientes pode ser definido como:

É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são características numéricas e basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática possível.

Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho organizacional que são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.

As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.

Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjetivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza questionários com perguntas fechadas. O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado não está bem certo. Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser aplicado para várias outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários.

4.1.3 Exatidão da Medida

O terceiro ponto que irá afetar significativamente a etapa 1 é a exatidão das medidas realizadas.

Nós faremos uma tentativa de utilização dos conceitos de exatidão que são aplicados para instrumentos de medição, de modo a verificar quais são os principais fatores que tornam difícil determinar a exatidão das medidas de desempenho e se existem ou não meio de contornar tais fatores.

A seguir, apresentamos algumas definições dadas por Maria Cristina Werkema [5]:

"O vício de um instrumento de medição quantifica a diferença existente entre o valor real da característica medida e a média da distribuição dos resultados fornecidos pelo aparelho".

"A precisão de um instrumento de medição quantifica a proximidade entre as medidas individuais da característica de interesse geradas pelo aparelho".

"A acurácia (exatidão) de um instrumento de medição quantifica a proximidade existente entre o valor real da característica medida e os resultados fornecidos pelo aparelho".

Na Figura 2, é possível a visualização do significado de como o vício e a precisão de um equipamento afetam sua acurácia.

Ao tratarmos uma medição de desempenho de modo similar a uma medição de característica física, como por exemplo, o diâmetro de uma peça, nosso objetivo é nos aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em nossos processos de medição, um baixo vício e alta precisão.

Para instrumentos de medição, a determinação da precisão de um equipamento é de certo modo possível, através de Estudos de Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos de RR).

Contudo, tais estudos são muito difíceis de serem conduzidos, quando lidamos com características subjetivas e aumenta muito se tais características são obtidas mediante pesquisa de opinião.

Isto ocorre porque não se é possível fixar as condições de contorno adequadamente. Por exemplo, para verificar a repetibilidade de um instrumento de medição, um operador utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede várias vezes, em um ambiente controlado apropriadamente.

Figura 2 – Relacionamento entre os Conceitos de Vício, Precisão e Acurácia Adaptado do Livro "Avaliação da Qualidade de Medidas", por Maria Cristina Catarino Werkema, 1996, Página 15

Utilizando como exemplo as pesquisas de opinião: mesmo que o mesmo entrevistador fizesse todas as pesquisas, seria muito difícil que tivéssemos as mesmas amostras e o mesmo ambiente. Mesmo que fixássemos as pessoas que estariam respondendo à pesquisa, nunca teríamos a certeza de que as mesmas estão submetidas às mesmas condições. Outro fator a ser discutido é que tais pessoas poderiam introduzir um vício, pois poderiam responder às pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois poderiam se lembrar dos resultados.

Portanto, tais conceitos não são aplicáveis da mesma forma que os conhecemos. Se um método utilizado para avaliar um indicador de desempenho apresentar acurácia, significa que os resultados das medições do indicador representam a realidade. Este conceito é bastante amplo, principalmente quando tentamos aplicá-lo à características subjetivas.

Para melhorar, portanto, a exatidão das avaliações de desempenho, nós teremos que recorrer a dois mecanismos:

Eliminação do Vício
Aumento de Precisão

O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em geral, está ligado aos paradigmas da organização. Toda organização tem seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito próprio para resolver problemas. Nós podemos inclusive relacioná-los aos Domínios descritos anteriormente, na seção 4.1.1. Muitas empresas têm um destes domínios se sobressaindo em relação aos outros, muitas vezes porque sua própria natureza exige uma atenção especial a este domínio. Por exemplo, não podemos pensar que uma empresa montadora de automóveis não tenha um forte foco em processos. Da mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domínio da Missão se sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa de Consultoria, o Domínio individual se sobressai naturalmente.

Da mesma forma, no nível funcional, a área de processos tem dificuldades em visualizar a perspectiva do cliente, e área de vendas muitas vezes não enxerga todas as variações do processo. Existem "domínios" e culturas em cada ambiente de trabalho que são próprios da função executada e que devem ser levados em consideração.

Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nível dos indivíduos de uma organização, o conjunto de valores e as características pessoais irão influenciar as performances individuais e principalmente o modo como a realidade é percebida.
Portanto, quando existe um domínio se sobressaindo em relação aos demais, seja em qualquer nível, é introduzido um vício, pois ocorre um deslocamento da realidade para um outro ponto, que é a realidade percebida.

É claro que se a organização tiver a pretensão de determinar e perceber os vícios introduzidos até o nível individual é provável que a mesma fracasse neste propósito porque o próprio analisador da situação pode introduzir um vício à análise que está sendo efetuada, de mesma grandeza ao vício que ele pretende determinar.

Contudo, no nível funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente à organização. É importante ressaltar que um vício de uma medida não precisa ser necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido***. Uma vez conhecida a existência do mesmo, sabe-se que a medida está sendo influenciada.

A Figura 3 mostra algumas organizações que podem apresentar uma tendência de sobreposição de um domínio em relação aos outros.

O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o modelo de coleta de dados que a organização utiliza.

Uma imprecisão pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou não-sistematizadas, de modo que as mesmas não sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que, no caso apresentado na Figura 3, a organização possui um método sistematizado para a coleta dos dados e, portanto, todos os pontos estão próximos e deslocados do alvo.

Figura 3 – Exemplo de Empresas com Tendências de Sobreposição dos Diferentes Domínios

No caso da imprecisão, a falta de método é a causa mais comum, pois os erros acabam se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo esperado.

Diminuir erros de precisão para o caso de desempenho organizacional é mais fácil que o vício, pois a criação de sistemáticas para a obtenção das medidas é mais fácil que determinar a existência de vícios .

Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos nas medições de desempenho, o que significa, em última análise uma melhor reflexão da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos três ações:

Sistematização da Coleta de Dados (aumenta a precisão)
Utilização de Equipes Multi-funcionais para definição de indicadores e para a análise crítica dos resultados, no nível funcional (diminui o vício)
Levar em consideração os quatro domínios tanto para a definição quanto para a avaliação dos resultados dos indicadores globais da organização (diminui o vício).

4.2 Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos

4.2.1 Definição dos Objetivos

A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.

Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus processos.

Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:

As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os programas.
As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.
Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prêmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organização para que os objetivos sejam adequados.

Referências comparativas da concorrência, também é muito usado por empresas para estabelecer objetivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados e informações são obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de propaganda e não representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e manuais de informações sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado. É necessário obter informações sobre como a coleta de dados é conduzida e as regras de classificação da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa é o conhecimento das fontes. Às vezes um guia do setor pode oferecer muito mais informação e ser muito mais confiável que um guia de renome nacional.

A melhor forma de obtenção de informações sobre como o seu cliente vê sua empresa em relação ao concorrente é através de pesquisas comparativas. Ao fazer uma pesquisa de satisfação, as empresas podem incluir na mesma, uma comparação com a concorrência, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa está melhor ou pior que seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item anterior são pertinentes.
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá.

4.2.1 Comparação dos Resultados com os Objetivos

A comparação entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se em consideração as bases de cálculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes externas, tais como revistas e publicações, dados da concorrência ou mesmo dados de outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.

4.3 Etapa 3 – Ação Corretiva ou Realimentação.

Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medições confiáveis, não levará à melhoria do desempenho da organização e tão pouco à melhoria das avaliações, se a organização não perceber a necessidade da Análise Crítica.

A Análise Crítica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade implementados com base nas normas da série ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Análise Crítica da Organização é o que permite que a organização aprenda com o passado.

Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas existe um número grande de empresas que não conduz os processos de Análise Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem sucedida.

Para o foco deste trabalho, esta etapa não consiste em analisar o desempenho da organização, mas sim se o sistema de avaliação do desempenho está adequado aos objetivos propostos e é claro, para isso, os resultados do desempenho da organização acabam sendo utilizados no estudo. Mas é necessário focalizar o estudo para o sistema de avaliação.

Nesta etapa, será utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Serão consideradas algumas situações e apresentaremos algumas possíveis causas dos problemas.

É evidente que não será possível com este breve estudo, cobrir todas as situações possíveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem ser estendidos em estudos posteriores.

A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido na determinação do processo de avaliação.

4.3.1 Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho dos processos globais são pobres

Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se verificar se algumas das seguintes situações podem estar ocorrendo:

Etapa 1 – Medição das Características

Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
A estratificação dos objetivos globais não está chegando até o nível individual.
O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente
A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistência, etc).

Etapa 2 – Comparação com os Objetivos

Os objetivos individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
Os objetivos individuais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.

4.3.2 Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos mas o desempenho global ainda assim é pobre.

Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que necessitam ser verificadas:

Etapa 1 – Medição das Características

Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente
A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistência, etc).
A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
A coleta dados não é sistemática.

Etapa 2 – Comparação com os Objetivos

Os objetivos funcionais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
Os objetivos funcionais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.

4.3.3 Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os desempenhos individuais e funcionais são pobres.

Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez que a organização está atingindo seus objetivos de desempenho global, a análise é muito procedente, pois a organização tanto pode estar desperdiçando dinheiro com medições e avaliações desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho cuja previsão e correção poderia ter sido efetuada se os resultados estivessem coerentes. Alguns dos fatores que devem ter atenção diante deste cenário são:

Etapa 1 – Medição das Características

Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de freqüência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistência, etc).
A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
A coleta dados não é sistemática.

Etapa 2 – Comparação com os Objetivos

Os objetivos funcionais e individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
Os objetivos funcionais e individuais estão sendo mais severos que os objetivos globais.
A organização está utilizando dados para comparação cujas fontes não são confiáveis.

5 - Conclusão

Através deste estudo, pôde-se verificar que o controle do desempenho organizacional, com foco nos resultados globais da organização, composto de três etapas é bastante conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela qual o controle é feito, sendo mais fácil, desta forma, a execução da análise crítica.
A abordagem dos Domínios de Desempenho ajuda a organização tanto na definição de indicadores, como também na determinação de possíveis vícios obtidos pela sobreposição excessiva de um sobre os demais.

Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilização dos conceitos de vício e precisão utilizados para instrumentos de medição em índices de desempenho, pois não foi possível neste breve estudo verificar se é possível determinar a existência de vício em uma organização e se seria aplicável e útil tal abordagem.

Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificação de possíveis causas para inconsistências nos resultados dos desempenhos globais, funcionais e individuais. O estudo foi bastante limitado e a determinação adequada levando em consideração outras situações é proposta para trabalhos futuros.

Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho são conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não são a realidade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes indicadores pretendem refletir a realidade.

Notas

*Dados aproximados de novembro de 2008.

**Tanto nos Estados Unidos como no Japão, as empresas implementaram Sistemas da Qualidade independentemente da normalização. Os sistemas buscavam melhoria da qualidade e não a certificação. No Brasil, o grande salto para a melhoria da qualidade nas empresas foi dado pela certificação. As empresas implementaram sistemas com o objetivo de certificação para atender às exigências da indústria automobilística e para obter diferenciais competitivos no mercado.

***Estamos partindo do pressuposto que a determinação da existência de um vício em uma organização seja possível. A possibilidade desta determinação será verificada em trabalhos futuros.

Referências

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MCNAMARA, C. Broad overview of various programs and movements to improve organizational performance. In: Free Management Library. Disponível em: . Acesso em: 15 de Maio de 2002.
CERTO, S. C.; PETER, J.P. Controle Estratégico. In: Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia, São Paulo: Makron Books, 1993, cap. 6, p. 195-236.
MCNAMARA, C. Performance Measurement: one sample framework for selecting measurements. In: Free Management Library. Disponível em: . Acesso em: 08 de Maio de 2002.
WERKEMA, M.C.C. Avaliação de Sistemas de Medição de Variáveis. In:____ Avaliação da Qualidade de Medidas, Belo Horizonte:Fundação Cristiano Otoni, 1996, cap. 2, p. 9-20.
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e documentação – apresentação de citações em documentos. Rio de Janeiro, 2001.

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Autora: Adelice Leite de Godoy
Última atualização em 31/03/2009

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