Planejamento Estratégico PDF Imprimir E-mail

 

 

 
 

 

Introdução

Colocado de modo simples, o planejamento estratégico determina para onde uma organização está indo no próximo ou próximos anos, como a mesma pretende fazê-lo e como irá controlar se está chegando ou não ao objetivo proposto.

Mais importante, no entanto, que a documentação resultante do planejamento estratégico, é o processo em si. É muito comum que os planejadores estratégicos de uma organização já saibam muito do que irá vir a ser o plano estratégico. O processo organiza esta informação, dentro de uma sistemática.

Contudo, o processo de desenvolvimento de tal plano, ajuda a deixar claro quais são os planos da organização e garantem que os principais líderes da organização estejam "todos na mesma página".  Existe uma variedade de perspectivas sobre planejamento estratégico e uma  variedade de aproximações usadas nos processos de planejamento estratégico.

Neste tutorial, utilizamos a abordagem da Administração Estratégica dada pelos autores Samuel C. Certo e J. Paul Peter[1], esquematizada na figura abaixo.

 

 Figura 1 – Principais Etapas do Processo de Administração Estratégica
(Fonte: CERTO & PETER, 1993)

 

No final do texto, você tem um link para baixar o tutorial em pdf, caso queira.

 

Como vemos acima, o processo de Administração Estratégica resulta numa avaliação do a partir de três atividades básicas, a saber:

  1. Análise ambiental: ou seja, análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, contingências, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
  2. Análise organizacional: análise das condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologias), potencialidades, forças e fraquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.
  3. Formulação de estratégias: ou seja, a tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado horizonte estratégico.


Essas atividades básicas podem ser detalhadas nas seguintes etapas:

  • execução da análise do ambiente externo e interno;
  • estabelecimento de diretrizes organizacionais - missão e objetivos;
  • formulação da estratégia organizacional - estabelecimento dos planos;
  • implementação da estratégia organizacional - dos planos; e
  • exercício do controle sobre os planos para a execução como planejado.



Análise do Ambiente

O objetivo da Análise do Ambiente é avaliar o ambiente organizacional, de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional.

A maioria dos autores divide a análise de ambiente em Análise do Ambiente Interno e Análise do Ambiente Externo.

A abordagem do Samuel Certo, divide em três ambientes: objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização.

  • Ambiente Geral: é o nível de ambiente externo à organização composto por componentes que têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização, mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos, social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita.
  • Ambiente Operacional: é o nível de ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão-de-obra, concorrência, e ambiente internacional.
  • Ambiente Interno: é o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os aspectos organizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos de marketing e aspectos financeiros.


Figura 2 – A Organização, os Níveis Ambientais e seus Componentes
(Fonte: CERTO & PETER, 1993)
 
 
 
Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise de ambiente, contudo, a organização sempre deve levar em consideração a relevância dos diversos níveis para a organização que está sendo analisada.

Uma técnica que auxilia na análise de ambiente é a Análise de Riscos e Oportunidades, que ajuda a organização a perceber se os fatos levantados na análise de ambiente constituem um risco ou uma oportunidade (ou às vezes ambos) para a organização.


Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

O estabelecimento da Missão e dos Objetivos Organizacionais são os dois ingredientes utilizados para o estabelecimento de Diretrizes Organizacionais.

Levando em consideração a Análise de Ambiente efetuada, a organização estabelece então uma missão apropriada e formulando os objetivos organizacionais de forma clara e concisa.

A Missão Organizacional é o propósito, a razão de ser da organização. Em geral nela são expressos de forma explícita ou implícita, os produtos, os clientes e os valores da organização.

Os Objetivos Organizacionais são as metas para as quais a organização está direcionada e auxiliam os administradores na tomada de decisão. Os objetivos que podem ser tanto de curto prazo como de longo prazo analisam áreas como posição de mercado, inovação, níveis de recurso, lucratividade, desempenho e desenvolvimento administrativos.

Uma vez estabelecidas as Diretrizes Organizacionais, entraremos no próximo passo: a formulação da estratégia.


Formulação da Estratégia Organizacional

A formulação da Estratégia Organizacional deve ser feita em três diferentes níveis:
  • Nível Organizacional
  • Nível do Negócio
  • Nível Funcional

Em todos os casos, a empresa deve levar em consideração a Análise do Ambiente Efetuada, como base para o estabelecimento das Estratégias de modo que as mesmas sejam coerentes com os objetivos, factíveis e aplicáveis à organização.


Nível Organizacional

São as estratégias formuladas para alcançar os objetivos gerais da organização, ou seja, se a organização pretende crescer, se a mesma necessita de reestruturação, se irá continuar no mesmo patamar, etc.

As principais estratégias no nível organizacional são:
  • Estratégia de Crescimento
  • Estratégia de Concentração
  • Estratégia de Estabilidade
  • Estratégia de Redução de Despesas
  • Estratégias Combinadas

Algumas ferramentas como a Matriz BCG de Crescimento da Participação e a Matriz de Carteira Multifator da General Electric podem ser muito úteis no desenvolvimento das estratégias organizacionais.


Nível do Negócio

Uma abordagem útil na formulação da estratégia de negócios baseia-se na Análise Competitiva de Michel Porter.

Michael Porter (1986) aprofunda a análise da estratégia competitiva, com o estudo das chamadas forças competitivas, de caráter estrutural, que têm influência significativa na rentabilidade das empresas. Prega também o conhecimento das regras de comportamento dentro do jogo competitivo, pois elas também fazem parte da estrutura.

O mesmo autor estuda qual é o melhor posicionamento competitivo da empresa, definindo a melhor maneira pela qual a empresa irá concorrer. Assim nasce - segundo Porter - a vantagem competitiva da empresa, com as suas duas fontes básicas  e excludentes: a diferenciação, com a geração de um valor maior para os compradores e a liderança de custos, com a produção do bem ou serviço com o custo mais baixo entre todos os concorrentes. A estratégia deve considerar esses dois aspectos para efeito de encontrar uma posição na qual a empresa seja a única na indústria. “Estratégia competitiva consiste em ser diferente”.

A análise de Porter fundamenta-se no modelo das cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade: a ameaça de novas entradas, a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores e a ameaça dos produtos substitutos.

As cinco forças causam impacto na rentabilidade da indústria, uma vez que os preços, os custos e o investimento estão sujeitos à influência dos elementos da estrutura da indústria.

Para isso, é fundamental que todas as atividades de uma organização estejam articuladas e ajustadas, pois segundo Porter (1992) “o êxito de uma estratégia depende da capacidade de fazer bem um conjunto de coisas e de integrá-las entre si”.


Figura 3 – Principais Fatores de Competitividade dentro de uma Indústria
(Fonte: PORTER, 1980)
 
 
A análise competitiva, em última instância, analisa a rivalidade existente entre concorrentes e a formulação das estratégias para ultrapassar o desempenho das outras empresas no mercado.

Com este enfoque, três estratégias gerais devem ser consideradas. São elas:
  • Liderança Global de Custos
  • Diferenciação
  • Enfoque
Cada uma destas estratégias é projetada para dar à emrpesa uma vantagem competitiva, mas cada uma delas tem uma série de riscos associados que devem ser levados em consideração.


Nível do Negócio

As estratégias funcionais são desenvolvidas por especialistas de cada área funcional da empresa e devem refletir as tarefas específicas que devem ser executadas para a implementação das estratégias gerais, bem como ser consistentes com as estratégias de negócios. As estratégias funcionais devem levar em consideração as diversas áreas, de modo que a empresa formule:
  • Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
  • Estratégia de Operações
  • Estratégia Financeira
  • Estratégia de Marketing
  • Estratégia de Recursos Humanos


Implementação da Estratégia Organizacional

O primeiro passo na implementação da estratégia organizacional é a determinação do nível de mudança que a empresa irá estar sujeita para a implementação da estratégia.

O quadro abaixo fornece uma síntese desta análise:
 

Figura 4 – Níveis de Mudanças Estratégicas
(Fonte: CERTO & PETER, 1993)

Outros fatores que devem ser levados em consideração na implementação é o tipo de estrutura organizacional, quais e quantos níveis hierárquicos existem na organização e como os mesmos são estruturados.

Outro fator é a cultura organizacional,  que consiste nos valores, crenças e atitudes da empresa e que serão fatores preponderantes para a implementação. É a cultura organizacional que define se a empresa é resistente à mudanças, se as lideranças são definidas no plano formal ou no informal, etc.

De posse destas informações, a organização deve selecionar a abordagem de implementação.


Controle Estratégico   

O Controle Estratégico é um instrumento utilizado para monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, para garantir que a organização alcance os objetivos organizacionais propostos.

As etapas básicas do Controle Estratégico consistem de:
  • Medição do Desempenho Organizacional
  • Comparação do Desempenho com os Objetivos e Padrões
  • Tomada de Atitude Corretiva (se necessário)

Um fator muito importante é como são obtidos os dados e as medidas válidas para verificação do sucesso da administração estratégica. Em geral, as empresas devem utilizar sistemas de informação que sejam capazes de fornecer os dados de forma apropriada e precisa.



Referências:

[1] CERTO, S. C.; PETER, J.P. Controle Estratégico. In: Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia, São Paulo: Makron Books, 1993, cap. 6, p. 195-236.

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Sobre a autora

Eng. Adelice Leite de Godoy – Obteve sua graduação em Engenharia Química pela Unicamp em 1992, completando sua formação com o Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG) da Fundação Getúlio Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde sua formação, em indústrias químicas, tais como Avery-Dennison, TOGA e Chem-Trend, nas áreas de Desenvolvimento de Produtos e de Garantia da  Qualidade. Possui vasta experiência na implementação de Sistemas de Gestão, Desenvolvimento de Programas de Treinamento e Implementação de Softwares Integrados de Gerenciamento Industrial. Participou como examinadora de prêmios de excelência da gestão. Atua há quatro anos como consultora e instrutora em gestão da qualidade e da inovação e elaboração de projetos para submissão de pleitos ao Ministério da Ciência e Tecnologia para fruição dos benefícios da Lei da Informática e para obtenção de incentivos junto à agências de fomento governamental (FINEP, FAPESP, etc).

 
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Autora: Adelice Leite de Godoy
Última atualização em 13/10/2009.

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